受賞者発表 AWARD WINNERS

経営層を起点として社内でEQへの理解と実践を広げ、全社員、さらに関係会社やパートナー企業へと展開している取り組みです。

EQを通じて自分自身や相手の感情を理解し、従来の「管理する」マネジメントから、一人ひとりの内面に寄り添い、その人が持つ力を引き出すマネジメントへの変化を促しています。社内教育にとどまらず、社外へもEQの価値を伝える活動を進めています。

経営層がEQの価値を理解し、自社の中だけにとどめず、全社員、関係会社、パートナー企業へと広げている点を高く評価しました。

EQを学ぶことそのものを目的にするのではなく、感情を理解し、相手の内面に目を向けることで、日々のマネジメントや人材育成のあり方を変えようとしています。管理することを中心とした関わり方から、一人ひとりが持っている力を引き出す関わり方へと視点を移していることも、この取り組みの特徴です。

一人の経営者の強い思いを起点に、社内から社外へとEQの価値が広がっていることに、実践と普及の両面で大きな意義があります。

EQをより身近に体感できる入口として、「行動の熱源カード」とそれを活用したワークショップを開発。3人1組でカードを選びながら、自分の心が動く理由や行動の源泉となっているものを言葉にし、他者との対話を通じて自己理解を深めます。

自分自身の原体験や感情に目を向けることで、自発的な行動につながる「一歩」を見つけていく対話型のプログラムです。

EQを専門的な診断や知識からではなく、「自分の心がなぜ動くのか」という身近な問いから体感できる形にした発想を高く評価しました。

カードを使い、自分の原体験や感情、行動の源泉を言葉にし、それを他者との対話を通じて深めていくことで、参加者が自然に自分自身へ向き合える仕組みになっています。EQという言葉に馴染みのない人でも参加しやすく、自分らしい行動のきっかけをつくれる点に、このプログラムならではの工夫があります。

感情への気づきを、実際の行動を生み出す「熱源」として捉え直した独自性と、EQをより多くの人に届けようとする姿勢を評価しました。

2021年のビジネスEQオンライン研修を起点として、部門長、課長、人事考課者、主任・課長代理、各課単位など、対象や役割に応じたEQ研修を継続的に実施しています。

EQスコアを活用した相互プロファイリングやグループでの対話、行動目標の設定などを通じて、自分自身への理解と他者への理解を深めながら、社員の内面的な成長と次世代リーダーの育成につなげています。

2021年から数年間にわたり、EQを継続して人材育成に活用してきた点を高く評価しました。

部門長、課長、人事考課者、主任・課長代理、各課単位と、対象に応じて取り組み方を変えながら、EQを組織のさまざまな階層へ広げています。特に、EQスコアを一人で見るだけではなく、相互プロファイリングやグループでの対話に活用し、互いの違いを理解する機会にしている点が特徴です。

技術教育だけでは育ちにくい、人と関わる力や自ら考えて行動する力に目を向け、時間をかけて組織の中に根づかせてきた継続性を評価しました。

中長期経営計画における人材育成戦略の一環として、自己理解、社内コミュニケーション、部門間交流などの課題に対し、EQを共通軸とした全社的な人材育成を進めています。

全社員を対象としたEQ受検に加え、管理職向けのビジネスアーキテクト研修、全社員向けのビジネスEQ研修などを実施。EQを一過性の研修テーマとせず、日常の対話やマネジメントにつなげながら、社員一人ひとりのマインドと行動の変革を目指しています。

EQを一部の管理職や特定の層だけの学びとせず、全社員で共有する人材育成の軸として取り入れている点を高く評価しました。

全社員のEQ受検、管理職研修、全社員向け研修を組み合わせ、自己理解や対話、部門間の関係づくりといった日常の組織課題に結びつけています。中長期経営計画の人材育成戦略と連動させていることからも、単発の研修ではなく、組織を変えていくための継続的な取り組みとして位置づけられていることがわかります。

EQを共通言語として、社員一人ひとりの気づきと行動の変化を全社的に支えている点が、この取り組みの大きな特徴です。

事業の成長や組織拡大に伴って生じた相互理解、社内対話、部門間連携などの課題に対し、EQを組織づくりの重要な軸として位置づけた取り組みです。

EQアセスメント、管理職研修、1on1の再設計、心理的安全性の向上、フィードバックの促進、感情を言語化するワークなどを全社的に推進。経営陣自身も傾聴や社員との関わり方を見直し、相談しやすく、一人ひとりが力を発揮できる環境づくりを進めています。

組織の急成長や事業変革の中で生まれた対話不足や部門間の分断といった課題に対し、EQを経営や組織づくりの中心に据えて向き合った点を高く評価しました。

アセスメントや研修だけで終わらせず、1on1、傾聴、フィードバック、感情の言語化といった日々のコミュニケーションにまで落とし込んでいることが特徴です。また、社員だけに変化を求めるのではなく、経営陣自身が関わり方を見直し、相談しやすい環境づくりから始めている点にも、取り組みへの強い意志が表れています。

EQを「人を変えるためのもの」ではなく、「その人が本来持っている力を発揮できる環境をつくるためのもの」として実装していることが、この事例の大きな価値です。

世代交代や組織の変化、次世代リーダーの育成といった課題を背景に、全社員を対象とした年2回のEQ受検と上長面談を継続しています。

EQによる自己理解を、働き方改革や評価制度の見直し、次世代リーダー研修、経営幹部による方針共有などと連動させ、一人ひとりが自ら考え、行動できる組織づくりを推進。EQを継続的な人財育成の共通言語として活用しています。

全社員を対象に年2回のEQ受検と上長面談を継続し、EQを長期的な人材育成の仕組みとして運用している点を高く評価しました。

世代交代や次世代リーダー育成といった組織課題に対し、EQ受検だけで完結させるのではなく、働き方改革、評価制度、リーダー研修、経営方針の共有などと結びつけています。継続して取り組む中で、社員が自分自身の感情や行動特性を振り返り、「できない理由」ではなく「どうすればできるか」を考える方向へ意識を変えている点も印象的です。

長年にわたりEQを組織の中で使い続け、経営層から社員までが同じテーマに向き合ってきた継続性を評価しました。

JapanEQアセスメントと「よる森/Will」プログラム、EQコーチングを組み合わせ、感情や行動特性への気づきを、自分自身のWhat／Willの言語化へつなげる取り組みです。

五感を使ったワーク、一人で考える時間、参加者同士でのシェアを通じて自己理解と相互理解を深め、そこで得た気づきを日常の行動や1on1、人材マネジメントへとつなげています。EQの可視化、内省、対話、実践を循環させていることが特徴です。

EQによって感情や行動特性を可視化し、それを「自分はどうありたいのか」というWillへとつなげた点に、この取り組みの独自性があります。

五感を使った体験、一人で考える時間、他者との対話を組み合わせることで、単なる自己分析ではなく、自分の内側にある価値観や思いに向き合う場をつくっています。さらに、そこで生まれた気づきを、1on1や日々のコミュニケーション、人材マネジメントへと戻している点も特徴的です。

既存のEQ活用に別のアプローチを掛け合わせ、自分を知ることから関係性を育てるところまで一連の流れとして設計した創意工夫を評価しました。